最近红星美凯龙很委屈,2009年底所进行的被业界称为“280”合作模式,为一些商业合作伙伴们所不理解,甚至认为是红星的“圈钱”行为;虽然这一创新,事实上是来自于另一些合作伙伴的启发,也符合对资源进行更合理有效配置的商业逻辑。

26年前

我们伴随中国成长

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如今,遍布80个城市

作为1986年就创办的企业,红星美凯龙20多年间,不断在商业模式上进行创新,商场已经升级到第八代。到2009年底,红星美凯龙已经拥有60家商场,全面覆盖一线城市,实现超过300亿的年营业额。跟着红星美凯龙一起壮大起来的一些家居品牌商找上红星美凯龙,希望双方之间能够建立更为密切的“捆绑式”或者“嵌入式”的合作关系,以期共同快速成长。

100座家居MALL耸立中国

正如哈佛商学院教授克里斯坦腾在研究“创新问题”时所提出的两类路径:一是维持性的创新(SustaininsInnovation),即向市场提供更高品质的东西;二是破坏性创新,从产业的薄弱环节进入,颠覆市场结构,进而不断升级自身的产品和服务,爬到产业链的顶端。

引领行业之先,创享家居之美

2008年底华尔街金融危机所引发的全球经济危机,让2009年的市场变得跌宕起伏。虽然从规模看,红星美凯龙已经是无可置疑的行业领导者,但致力于推动行业变革的红星美凯龙在考虑的是:“如何才能够既大又强”,如何才能创新并不断升级红星美凯龙的产品与服务,以推进中国的家居业实现更深层次的产业升级,进而具备全球竞争力?因此,当有合作伙伴提出“捆绑式合作”的努力方向时,红星美凯龙觉得思路被打开了。

红星美凯龙:全球家居百MALL时代

先吃螃蟹者,少不了会因蟹壳而遇阻。在尝试推进合作模式创新时,红星美凯龙的管理层意识到,并非的租户都有“捆绑式合作”的意愿,甚至有些租户因不了解而产生误解。权衡之下,红星美凯龙立即决定停止上述的创新,水到自然渠成。从1991年开设第一家家具专营店开始,逐步形成的朴素的生意观,让红星美凯龙十分执着于“以客户为导向”,而“以客户为导向”是许多商学院里的教授市场挂在嘴边的金科玉律。

2012年,随着红星美凯龙天津河东店的开业,红星美凯龙的家居Mall超过100家的规模。“26年,80座城市,有家就有红星美凯龙”红星美凯龙以领跑者的矫健和一往无前的姿态,把领先、创新的服务带到每个城市、每个消费者的身边,也推动中国家居业正式进入百Mall时代。

在红星美凯龙内部,“客户”有两个层面的意思,首先“客户”指的是到商场购买家具等产品的终端消费者;其次,“客户”指的是租用红星美凯龙商铺的各类家居产品销售商或者品牌商。在红星美凯龙的经营哲学里,“客户至上”,就是要能全方位服务好上述两类客户;而从长远的发展来看,终端消费者更为重要,只有一个零售商场能有持续不断的有效客流量,那么身在其中的卖家的业务才有源头与活水。

就像乔布斯的苹果公司不但创造了IT行业的传奇,同时也改变了世界,我们总是能从某个时代或行业的领跑者身上受益,他们的成长不断为我们的生活带来更好的体验和改变。

而持续地“以客户为导向”进行创新或者颠覆旧法,正是在过去几年内,红星美凯龙之所以能够先发制人,持续领先的关键之所在。换句话说,如果没有持续的创新,在过去的20年内,红星美凯龙极可能像其他一些家居行业内的公司,悄悄出现,默默消失。

家居业变迁:跨入百MALL时代

颠覆者生存

70年代:无家居卖场 买家具一票难求

到目前为止,中国家居业已经发展成为一个拥有6500亿产值,年均增长近15%,其中我们的家具制造商占据70%制造量。即便如此,耳熟能详的本土家具品牌屈指可数,更别说能够诞生出一家足以媲美宜家的全球性公司。这其中,以红星美凯龙为例子,作为规模的本土家具流通企业,红星美凯龙只能约占3%左右的市场份额。行业领先者尚如此,更遑论行业的中小玩家,是如何辛苦挣扎,以防被淘汰。

这个年代还属于计划经济,从最开始添置家居用品都要向公家申请,后来到凭票购买,甚至是一票难求。当时根本就没有家具城或者家居卖场一说,甚至连“家居”这个词都没有,并且产品单一。

反观家电行业,目前家电行业的产值大约在6000-7000亿,而其中既有海尔、美的、TCL等强势的制造商品牌,也有苏宁、国美等强大的流通企业,后两家公司大约能够占20%左右的市场份额。这也正是百思买等国际大型家电连锁卖场进入中国,作为不大的原因之所在。

80年代:展销会出现 买家居用品连夜排队

相比之下,家居行业的升级紧迫性可见一斑。

到了80年代,随着计划经济体制向市场经济体制转变,“一票难求”的局面基本结束,百货商店也开始有了经营家居的部门。当时还没有大型家居卖场,而家具企业如果想在百货商场租赁场地进行销售则要付出很高的成本,因此家居企业的销售渠道非常狭窄。在这种零售业不发达的背景下,展销会的出现,让百姓在购买家具的时候较之从前已经有了更多的选择余地。

要突破瓶颈,需要有之举,用克里斯坦腾教授或者奥地利最为著名的经济学家熊彼特的观点,都是要进行“破坏性地创造或创新”,换言之,要颠覆一些无法与时俱进的陈旧经营模式。

90年代:家居城陆续出现 消费更有保障

首先,将“集市”升级为让消费者拥有更好体验的现代的大型购物。改革开放之后,中国消费者对于家具的最初印象大多是“几个木匠临时搭起来的工作坊”——随意摆放的工具,到处飞舞的木屑;随着商品流通业的发展,我们可以在一些超市里看到品种不多的小家具,与此同时各地开始有了形形色色的家居商场——品种丰富,价格稍低,但服务与体验无从谈起,在这个阶段,家居卖场的功能主要是走量。此时,在国外,宜家已经成为全球性的家具制造和销售商,同时,百安居和家得宝已经成为实力强大的家居产品的大型零售公司。

90年代初,家具展销会的形式依然存在,但由于展销会本身的性质不能保证产品的售后服务,后来逐步出现了固定家居城,固定地点常年进行销售。红星美凯龙等家居流通企业陆续营业,有了建材、完整家装,形成了一站式服务的雏形,更大程度满足消费者多样的需求。

在意识到消费者在逐渐成熟,有了更多元化需求,本土家居业内的一些公司,开始了分散的自我创新。像红星美凯龙、居然之家等家居卖场,开始尝试更国际化的终端设计创新。毫无疑问,随着市场不断开放,本土企业亦逐步了解到国外最为先进的经营理念与模式;有心者则有意识的引入并加以本土改造,这也是红星美凯龙在2007年引入美国私募基金华平基金作为战略者的原因之一。在华平进入红星美凯龙之后,这家本土公司开始IT、财务等后台系统的打造,这为它后来能够更好地为到店消费的消费者提供更为统一与有保障的售后服务,打下了基础。

10年代:卖场全面升级 体验时代一站式购物

其次,改变以产定销的传统思路,充分利用终端销售所获的数据,开发拳头产品;甚至可以通过对消费需求的深层次分析,进而创造时尚,对消费者输出新的消费观。

2000年以后卖场环境与服务不断提升,提倡要满足消费者一站式需求,家居行业的体验馆遍地开花,这标志着体验经济时代的来临,并且逐步出现了红星美凯龙等全国的连锁形成统一模式的大型综合类购物中心,建立了消费者对家居行业的信心,成为中国家居行业发展的先锋典范。

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